REUTER management training in Bamberg

Immer nur Feuer-Löscher? Das muss nicht sein!

Kennen Sie die Situation? Ihr Unternehmen oder Sie als Freiberufler erhalten einen neuen Auftrag. Sie denken, die Wünsche des Kunden gut verstanden zu haben und legen los. Plötzlich treten Widrigkeiten auf: Etwas läuft schief, Terminverzug droht. Es muss nachgebessert werden – neben den laufenden Jobs. Mitarbeiter-Überforderung, Krankmeldungen, Burn-Out stellen sich ein – früher oder später. Und Sie als Chef müssen nun den Feuerlöscher spielen. Noch schlimmer: Kurskorrektur durch den Kunden. Der Kunde erkennt, er hat etwas ganz anders gemeint als sie es verstanden haben. Und Sie sind in die falsche Richtung gelaufen. Jetzt ist auch Ihr Image gefährdet! Die Ursache hierfür sind meist fehlende frühzeitige Auftragsklärung, unkorrekte Delegation, mangelnde Qualifikation der Mitarbeiter, zu wenig Überblick oder unvorhergesehene Änderungen und Anpassungen im laufenden Prozess. Die Folge: Das Budget explodiert, wichtige Termine für Zwischenabnahmen, die der Refinanzierung Ihres Unternehmens dienen, platzen. Ihr Kunde zahlt nicht und Ihr Unternehmen kommt in wirtschaftliche Schieflage. Das erleben wir leider oft bei kleineren und mittelständischen Unternehmen, es muss aber nicht sein!

„Wenn ein Budget explodiert oder unerwartete Ereignisse eintreten, dann wurde ein Projekt nicht sauber durchdacht“, erklärt Guido Reuter von REUTER management training aus Bamberg. „Die Fehler liegen in vielen Fällen hauptsächlich in der Projektplanung. Dabei lässt sich ganz einfach mit einem 7-Punkte-Check erkennen, ob ein Projekt gut laufen wird. Stellen Sie sich einfach folgende Fragen…“

1. Wurde der Auftrag hinterfragt und richtig geklärt? Besonders wichtig ist der Zielabgleich sowohl im Team wie auch mit dem Kunden: Haben wir auch alle das gleiche Verständnis über das, was geleistet werden soll und über die Ausführung der Leistung?
2. Sind der Gesamtaufwand und der dahinter stehende Arbeitsumfang von Teilleistungen bekannt?
3. Wurden die Prozesse beschrieben und für alle Beteiligten transparent gemacht?
4. Sind die Rollen und die Verantwortlichkeiten geklärt? Dies betrifft auch Teilprozesse, Arbeitspakete und die Übergabepunkte von Jobs und Verantwortung.
5. Wurden die Risiken des Vorhabens sorgfältig analysiert und Vermeidungsstrategien entwickelt?
6. Sind die erforderlichen Skill-Profile für die Projektbeteiligten erarbeitet und die eventuell nötigen Ressourcen firmenintern vorhanden oder müssen sie von extern beschafft werden?
7. Gibt es eine Ablauf- und Terminplanung? Während die Ablaufplanung erst einmal nur die prozessuale Gestaltung enthält, ist die Terminplanung detaillierter, mit Wochenenden, Feiertagen, Urlaubs- und Krankheitstagen. Das Ziel: keine zu kurzfristige (teuere), sondern eine langfristige Vorausplanung und damit Termintreue und vor allem Kostenberechenbarkeit sollen erreicht werden.

Eine Frage wurde mit dem obigen 7-Punkte-Check allerdings noch nicht beantwortet: Was ist überhaupt ein Projekt? „Dazu gibt es hochwissenschaftliche Formulierungen und pseudowissenschaftliche Versuche, dies zu beschreiben. In der Praxis ist es für uns ganz einfach: Ein Projekt ist eine Sonderaufgabe, die parallel zum Tagesgeschäft abgewickelt wird, also neben dem normalen Job. In den meisten Fällen hat diese Sonderaufgabe eine besondere Bedeutung für das Unternehmen“, so Guido Reuter. „Außerdem ist ein Projekt immer etwas Neues, das so in diesem Unternehmen noch nicht durchgeführt wurde. Ein Beispiel dazu aus dem Privatleben: Während für einen Bauunternehmer der Hausbau eine Alltagsaufgabe, also Tagesgeschäft ist, so ist sie für den privaten Bauherrn ein Projekt, denn sicher wird er nicht schon einige Wochen später das nächste Haus bauen.“
7-Punkte-Check: Handelt es sich um ein Projekt?

1. Gibt es ein klar definiertes Ziel? Sobald der Auftrag klar ist (siehe auch oben!), folgt daraus, welcher Aufwand zu betreiben ist. Daraus ergibt sich bei den meisten Projekten auch das notwendige Budget. Wir nennen den Zusammenhang von Ergebniszielen (Lieferleistungen), Termin- und Budgetvorgaben das „Magische Zieledreieck“ im Projektmanagement.
2. Stehen ausreichend oder nur begrenzte Ressourcen zur Verfügung? Viele Projekte müssen mit zu wenigen Ressourcen begonnen oder durchgeführt werden, dabei aber ein konkret definiertes Ergebnis liefern. Nachdem das Projekt etwas vollkommen Neues darstellt, ist oft zusätzliches oder qualifizierteres Personal nötig.
3. Wird interdisziplinär zusammen gearbeitet? Diese interdisziplinäre Zusammenarbeit, also etwa die Kooperation verschiedener Abteilungen in einem Unternehmen, die ansonsten wenig miteinander zu tun haben, ist wichtig für den Erfolg eines Projektes und das Ergebnis. Je weniger Reibungsverluste es zwischen den Abteilungen gibt, umso besser ist der „Flow“ des Projektes.
4. Gibt es eine festgelegte Ergebnisverantwortung? Es muss definiert sein, wer für ein bestimmtes Teilergebnis verantwortlich ist. Dies lässt sich einfach mit dem so genannten „magischen Dreieck“ illustrieren: Das Dreieck besteht aus der „Lieferleistung“ beziehungsweise den „Ergebniszielen“ an der Spitze sowie aus dem „Terminziel“ und dem „Kostenziel“. Das Abnahmekriterium für den Kunden ist das Endergebnis (das gelieferte Produkt) und seine Qualität, die in ihrer Gesamtheit stimmen muss. „Werden meine Nutzungsanforderungen erfüllt?“, fragt sich der Kunde.
5. Handelt es sich um ein komplexes Vorhaben? Dies ist der Fall, wenn es sich in seiner Gesamtheit nicht auf einer Seite skizzieren lässt und damit aufwändigere Planungsschritte benötigt.
6. Handelt es sich um ein neues Vorhaben? Unternehmer und Freiberufler müssen sich die Frage stellen: „Habe ich so etwas schon einmal gemacht?“ Kernfrage ist: Liegen mir bereits Planungen oder Erfahrungswerte aus Vorprojekten vor? Dies führt wieder zu dem Punkt: Was für den Einen Alltag ist, kann für den Anderen etwas vollkommen Neues sein, er muss das Rad also von A bis Z neu erfinden, bzw. planerisch vorausdenken.
7. Gibt es einen definierten Start- und Endzeitpunkt? Guido Reuter dazu: „Reihenweise erlebe ich Unternehmen, in denen ein Projekt vor mehreren Jahren gestartet wurde und noch immer läuft. Dabei liefert es allerdings kaum oder keine neuen  Ergebnisse mehr. Dies darf nicht der Fall sein.“

Ein Projekt, das beendet wurde, erfordert eine Nachkalkulation, eine Überprüfung der offenen Erledigungspunkte, die Konten werden geschlossen und Restbudgets sowie Mitarbeiter müssen für andere Projekte freigegeben werden. Erfolgt das nicht, laufen unnötige fixe Kosten für das Projekt weiter und machen es irgendwann unwirtschaftlich.

Wichtig sind auch noch zwei Nebenbedingungen: Lässt sich das Vorhaben als echte Sonderaufgabe vom Tagesgeschäft abgrenzen? Und: Ist gegebenenfalls eine spezifische Projektorganisation erforderlich? „Gerade letzterer Punkt ist entscheidend: Ein komplexes Projekt erfordert neben der Firmenstruktur auch eine parallele, eigenständige Projektorganisation. Dies lässt sich oft mit einem vorhandenen Team oder einer neuen Abteilung innerhalb des Unternehmens realisieren. Der Projektleiter hat damit die Möglichkeit, sich die möglichst besten oder für die Projektaufgabe qualifiziertesten Mitarbeiter für gewisse Zeiten in sein Projekt zu holen. Für die beteiligten Mitarbeiter ist dies von großem Vorteil: Sie lernen mit jedem Projekt neue Fähigkeiten hinzu und beginnen, Abteilungsübergreifend zu denken. Nicht vernachlässigen lässt sich aber besonders in sogenannten Matrix-Projektorganisationen, die wegen ihrer Kosteneffizienz die häufigste gewählte Projektorganisationsform sind, die Abwägung zwischen Abteilungs- und Projektinteresse, gerade wenn es um den Einsatz von guten Mitarbeitern geht. Gerne schicken die Abteilungsleiter erst einmal nicht die besten Mitarbeiter ins Projekt, denn sie wollen diese selbst behalten. Darunter leidet dann die Projektarbeit, mit den bereits oben erwähnten Konsequenzen. Über die Entsendung entscheidet in den Firmen oft ein „Lenkungsausschuss“, der mit Abteilungsleitern und Mitgliedern der Geschäftsführung besetzt ist und der unter anderem als Berichts- und Eskalationsorgan für die Projektleiter dient. Außerdem bestimmt der Lenkungsausschuss  über Belange, die außerhalb der Kompetenzen oder Befugnisse des Projektleiters liegen, besonders in Sachen Finanzen und Ressourceneinsatz“, erläutert Reuter die zweite Nebenbedingung.

„Wir vermitteln einen modularen Handwerkskoffer, der auf Ihre Bedürfnisse angepasst wird.“
Haben Sie die sieben Fragen mit JA beantwortet und stimmen auch die beiden Nebenbedingungen, dann handelt es sich um ein Projekt. Nun ist es an der Zeit, sich professionelle Unterstützung zu holen und die Mitarbeiter dementsprechend zu schulen. Mitarbeiter, die im Projektmanagement qualifiziert wurden, helfen Ihnen, Kosten-effizienter zu arbeiten, Ihre Termintreue zu verbessern und mit einer erhöhten Arbeitsqualität sowohl den Kunden wie auch Ihr gesamtes Team zufriedener werden zu lassen.

Kontaktinformationen:
REUTER management training,
Willy-Lessing-Straße 12, Bamberg,
Telefon 0951 2087690,
www.reuter-training.de

Terminankündigung:

REUTER Management Training bietet neben der Betreuung von Firmenkunden seit vielen Jahren auch offene Seminare für Interessierte Firmen und Einzelbucher an. Unsere sechs Standorte in Deutschland sind: Hamburg, Köln, Frankfurt, Karlsruhe, Bamberg und München.
Am 20. September 2012 startet ein neuer Lehrgang „Projektmanagement“ in Bamberg. Informationen dazu finden Sie auf www.reuter-training.de in der Rubrik „Aktuelle Seminartermine“. Oder: Scannen Sie einfach den blauen QR-Code mit Ihrem Smartphone oder Tablet.